Le lean management, malgré l’emploi du terme anglo-saxon lean signifiant « maigre », n’est pas une simple méthode de réduction des coûts, mais un processus d’amélioration continue. Il repose sur une mobilisation des équipes permettant de converger par étapes vers des modalités optimales pour produire mieux.
L’origine et les principes du lean management
Les méthodes mises en œuvre (et le concept même) viennent du Japon, même si elles sont connues en France sous ce nom américain. C’est au sein des usines Toyota qu’a été formalisé ce processus d’optimisation de la productivité grâce à l’implication des équipes : on a d’ailleurs un temps parlé de « toyotisme ».
Il ne s’agit donc absolument pas d’une simple méthode de réduction des dépenses, comme l’ont avancé certains « cost killers » : il est significatif que cette démarche ait d’abord été utilisée au pays de l’emploi à vie, où il était inenvisageable de licencier certains employés !
Le but est certes de réduire les coûts inutiles, mais d’abord et avant tout d’éliminer les gaspillages. Il s’agit d’éviter les déperditions d’énergie, en annihilant tout ce qui n’est pas utile à la production : pas de stocks inutiles, pas de ligne surdimensionnée, pas de délai d’approvisionnement, etc. L’idéal vers lequel tendre est le « juste à temps », permettant de produire exactement le produit demandé au moment demandé avec les ressources nécessaires.
L’un des éléments essentiel est de ne pas chercher à imposer les changements : il faut impliquer les personnes concernées en les entraînant avec soi et pas simplement en les conviant à des réunions purement formelles. Cette démarche participative permet bien évidemment d’obtenir plus facilement l’adhésion du personnel, mais elle est surtout un moyen de bénéficier de ses connaissances et de son expertise.
Une démarche de développement pérenne
Le lean management ne doit pas être conçu comme la bonne idée de l’année, mise en œuvre de façon ponctuelle et vite oubliée par la suite. C’est un système continu, permettant d’identifier les problèmes et de les résoudre de manière durable. Quels que soient les outils et les méthodes utilisés (philosophie kaizen, méthode gemba, utilisation du Six Sigma, etc.), il est indispensable de s’inscrire dans le temps : l’amélioration du système doit être continue et durable.
La participation et l’implication des collaborateurs contribuent à cette durabilité : si les employés en charge du travail ont été écoutés et si leurs retours d’expériences ont été entendus, ils se conformeront facilement aux nouveaux standards. Dans le cas contraire, ils oublieront bien vite ce qui leur paraîtra comme une lubie patronale et reviendront insensiblement aux mauvaises habitudes d’antan !
La mise en place d’indicateurs adéquats (par exemple, le suivi des stocks effectifs) permet de vérifier que l’acquis est bien conservé au fil des mois. Les itérations successives sont un moyen d’affiner le résultat : il est naturel d’implémenter d’abord les actions les plus efficaces pour réduire rapidement les coûts et les gaspillages, puis de continuer avec le développement d’autres pistes plus marginales d’amélioration de la productivité.
Le processus conduit ainsi à une convergence progressive vers une production optimale. La cyclicité de la démarche permet à la fois d’assurer le suivi des itérations précédentes et de résoudre d’éventuels nouveaux problèmes.
Un outil pour mettre en œuvre
un processus d’amélioration continue ?
Les principes de la démarche kaizen
Ce terme japonais peut se décomposer en deux mots signifiant respectivement « changement » (kai) et « meilleur » (zen). D’un point de vue étymologique, il s’agit donc simplement d’un changement pour le meilleur ! Le principe est d’impliquer tous les acteurs dans cette optimisation continue du travail : chaque employé devient ainsi un acteur de la démarche, au lieu d’être l’exécutant de réformes décidées par les dirigeants.
Cette implication réelle et effective de tout le personnel est le véritable moteur de la réussite : chaque employé sait souvent beaucoup plus de choses qu’on ne le croit, et même qu’il ne le croit lui-même, et peut contribuer aux bonnes pratiques. En s’impliquant de bon cœur, il sera plus productif et plus fidèle à ce qui est souhaité. On peut s’aider d’outils pratiques pour parvenir à entrer complètement dans ce cycle vertueux d’amélioration. Il est possible, par exemple, de s’aider de la roue de Deming de la démarche PDCA.
L’acronyme PDCA (Planifier, Développer, Contrôler, Ajuster) est une façon pratique de mémoriser le cycle indispensable ; on pourra ainsi s’assurer que les bonnes idées de la première heure ne sont pas oubliées en cours de route et qu’elles produisent bel et bien les effets escomptés. Le Six Sigma consiste en revanche à suivre les écarts constatés par rapport à l’optimal, afin de les minimiser et, dans un monde idéal, de les réduire à zéro : il est ainsi possible de progresser vers une standardisation parfaite, c’est-à-dire vers le « zéro défaut » qui a fait le succès et la réputation des plus grandes entreprises japonaises.
Le suivi des indicateurs définis est, lui aussi, un moyen indispensable de s’assurer que la démarche produit bel et bien le résultat désiré : cela permettra de rectifier rapidement le tir le cas échéant, mais aussi de constater les effets concrets induits. Ces bénéfices constatés et matérialisés sont en fait l’équivalent du retour sur investissement (ROI) du marketing : ils permettent de se rassurer quant à l’efficacité réelle de ce qui a été fait ! Ils peuvent même être utilisés pour calculer une prime collective récompensant le personnel pour son implication effective.
La méthode kaizen amélioration continue est une démarche d’optimisation par étapes. Cette variante du lean management permet de lutter contre les gaspillages et d’optimiser la performance globale de l’entreprise.
